经济观察报记者阿茹汗
“接任首席执行官(CEO)时，我的任务之一就是重振大中华区业务，实现这一目标的唯一方式就是加强协同、强化治理。”在7月底交出2025年上半年的成绩单后，雀巢集团(下称“雀巢”)CEO傅乐宏在业绩说明会上如是谈到中国市场的情况。
半年报发布时，大中华区新任CEO马凯思(KaisMarzouki)正式履职已近一个月。管理层的更迭，是雀巢针对大中华区实施一系列变革的首要举措。此外，据傅乐宏介绍，拉动中国市场增长的模式也将发生变化，“近年来，我们通过拓展分销渠道实现了业务增长。但在当前经济疲软的环境下，这一模式面临挑战，难以持续带来稳定的增长”。
2025年上半年，雀巢大中华区销售额为24.7亿瑞士法郎，同比下降6.4%。雀巢集团销售额为442.28亿瑞士法郎，同比下降1.8%；净利润为50.65亿瑞士法郎，同比下降10.3%。雀巢方面提到，“在亚洲、大洋洲和非洲大区(亚大非大区)，除大中华区外，大多数市场实现了广泛增长”。
雀巢集团首席财务官(CFO)AnnaManz补充道，中国市场本就处于需求疲软、通缩的不利环境之中，要想实现业绩超越，需要时间来积累消费者基础，“(这个过程)可能需要长达一年时间”。
这意味着，雀巢中国在新团队的引领和新发展模式下，进入扭转业绩的关键一年。
团队之变
在业绩说明会上，傅乐宏说，针对雀巢中国所采取的措施主要分两步：第一步，将中国市场纳入亚大非大区，给予其应有的关注、支持与重点投入；第二步目前正在推进中，即为中国业务发展的新阶段任命了新的领导团队。
新领导团队的“一把手”是大中华区CEO马凯思。他从今年5月开始陆续交接工作，到7月1日正式上岗。
多位雀巢内部员工透露，马凯思就任后按照业务条线开了员工见面会。会上，面对员工的提问，马凯思尽可能地做了解答，给员工留下的印象是，“比较坦诚”“更多是听大家怎么说”。
马凯思是雀巢的“老将”，已在雀巢工作30年。公开信息显示，2018年，他成为雀巢菲律宾市场首席执行官，此前曾担任雀巢中非和西非地区首席执行官。2001年至2011年，他还在约旦、黎巴嫩、南部非洲和东部非洲地区、瑞士以及大洋洲等市场担任过市场营销、销售和综合管理等多个高级管理职位。
马凯思与中国市场的交集并不多。20多年前，他曾参与过涉及中国市场的商业项目。雀巢员工认为，马凯思接棒中国市场，与菲律宾市场近年来取得的亮眼成绩有关。外部评价称，马凯思带领雀巢在菲律宾重回增长轨道，树立了良好口碑，使雀巢的口碑指数比排名第二的快消品制造商高出1.5倍。
至于他的“方法论”，曾有报道称：“面对来自本土(菲律宾)品牌的崛起等激烈竞争，马凯思及其团队的精力主要集中在三件大事上：战略、组织以及文化。”马凯思也强调过战略专注的重要性，以及创新是快消品企业的第一要务，同时更新也很重要。他认为，精简产品组合可以更有效、更好地利用雀巢的资源。
除了调整CEO，雀巢中国也在重新组建管理团队。
率先调整的是宠物板块。7月1日，马凯思正式上任当天，雀巢普瑞纳宠物食品大中华区业务负责人陈晓东离职，FrancoisGergaud继任。FrancoisGergaud此前是雀巢普瑞纳亚大非区专业渠道负责人。
雀巢大中华区咖啡业务负责人姜海英也已辞职，雀巢菲律宾奶品健康与营养解决方案负责人PamelaTakai将接替她出任咖啡业务负责人，9月1日起生效。PamelaTakai将直接向马凯思汇报，并成为大中华区管理委员会成员。
业务之变
雀巢内部有这样一种说法：新的领导团队带领之下，接下来任何人员、组织架构的调整都有可能发生。
据悉，目前雀巢中国有健康科学、奈斯派索和国际进口水业务等三个全球直管的BU(业务单元)。其余业务单元包括糖果及冰淇淋、奶品、咖啡、普瑞纳宠物食品、徐福记、烹调食品(主体业务是太太乐)、惠氏营养品、婴儿营养、专业餐饮等。
雀巢内部人士称，这些业务单元很可能还会调整。今年3月，雀巢从徐氏家族手中收购剩余40%的股权，全资控股徐福记。彼时就有传言称，徐福记和糖果这两个独立的业务单元或将进行整合，但该说法未获雀巢中国确认。
从业务管理来看，雀巢也在从集团层面重新“盘点”产品。雀巢方面向经济观察报介绍，在过去3年中，该公司测试了不到1/4的畅销产品单元，这些产品单元约占整个雀巢集团销售额的一半。雀巢计划在未来12个月内完成其余产品单元的测试，并在未获得口味偏好优势的情况下采取纠正措施。
雀巢在半年报中也提到，2025年上半年，雀巢将“投资于增长，通过专注且持续的执行交付成果”。其中包括“在为加速品类增长而增大投资的领域”、6个全球创新“重大项目”以及18个表现欠佳的关键业务单元。
雀巢重点提及6个全球创新“重大项目”的快速推广，分别是能恩Sinergi-ty、雀巢咖啡浓缩咖啡液、美极空气炸锅调味料、巧克力烘焙零食、普瑞纳旗下金字塔型猫粮GourmetRevelations及雀巢咖啡多趣酷思Neo咖啡系统。雀巢方面表示，已完成了65个产品的市场投放，且这6个“重大项目”的总计销售额已超过2亿瑞士法郎。雀巢在这一领域的目标是，未来3年内，每个“重大项目”的年销售额至少达到1亿瑞士法郎。
雀巢并未罗列“18个表现欠佳的关键业务单元”，目前这些品类的增长与市场增长的差距缩小了1/3。雀巢还特别提到，在维生素、矿物质和补充剂业务方面，该公司已对表现欠佳的主流和价值型品牌，包括自然之宝(Nature’sBounty)、关捷健(OsteoBi-Flex)、普丽普莱(Puritan’sPride)以及美国的自有品牌启动战略评估，未来或有剥离品牌的可能。
聚焦到中国市场，一位雀巢内部人士告诉经济观察报，其负责的业务目前最核心的策略是“缩品”，即缩减SKU(最小存货单位)、减少费用效率不佳的品类、减少无效投入。
模式之变
除了人事和业务层面可能存在的调整外，雀巢中国变革的核心将是模式之变。
傅乐宏提到，雀巢在中国，过去的模式可能过于专注分销建设和商业驱动，现在正处于一个需要“再平衡”的阶段。具体的做法是逐步使渠道库存恢复正常，并将模式从“推式”转向“拉式”。
对于集团提到的模式转变，上述雀巢内部人士的理解是，所谓“分销拉动”是指通过向经销商、渠道压货，从而带来增长；现在雀巢要做的就是降低指标，同时用“POS带来增长”，即用终端消费拉动增长。
这种变化意义深刻。翻看雀巢过往对中国市场的描述，“渠道”一直是关键要素。在2022年的财报中，雀巢提到大中华大区的增长主要来源于强有力的运营执行、电商渠道的强劲势头和持续不断的创新。2023年的财报提到了居家外渠道销售和电商渠道的强劲势头。2024年的财报中，雀巢表示大中华区的良好表现得益于关键品类中推动更快的创新，并调整深度分销和渠道策略，以捕捉新的增长机会。
在此转变中，傅乐宏也强调，在中国市场分销仍然非常重要，但更重要的是雀巢必须更加激活消费者端，增强消费者拉动力，强化价值主张。雀巢方面进一步解释，所谓“价值主张”可分解为四个方面：无与伦比的产品卓越性、极具竞争力的价值、强大的市场可见度以及令人难忘的品牌传播。
转变需要时间，更需要承受业绩的波动。雀巢集团CFOAnnaManz提到，在今年第一季度，中国市场的增长是由经销商的销售量驱动的，当时雀巢就曾预计这种情况会出现反转，而第二季度下滑的业绩印证了此前的预测。雀巢中国未来一段时间内还将面临库存调整的影响。
另有雀巢中国内部人士介绍，他所在部门近期对过去5年的费用、业务增长数字等进行了盘点。他还没有深切感受到新管理层的风格，但业务上已经有了变化，且出现了他所不能理解的矛盾：公司强调要以终端消费拉动增长，但他所在部门的市场费用反而缩减了，短期内他还没有看到新工作思路带来的销量增长。
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